LES ECHOS DU TERRAIN :
« Pourtant je leur avais expliqué »
Cette phrase, je l’entends régulièrement dans mes accompagnements. Et elle me rappelle aussi certaines situations vécues durant mes années de direction régionale.
« C’est clair pour tout le monde ? »
Nous connaissons presque tous cette scène : une réunion se termine, quelqu’un demande « C’est bon pour tout le monde ? », quelques têtes acquiescent et chacun repart avec le sentiment que les choses sont claires.
Pourtant, lorsque l’on invite ensuite les participants à raconter ce qu’ils ont retenu, les réponses peuvent être étonnamment différentes.
L’un a surtout entendu l’urgence, l’autre la liberté de choisir comment procéder, tandis qu’un troisième attend une validation avant de se lancer.
Et chacun est pourtant convaincu d’avoir compris !
Nous écoutons à travers notre expérience, nos habitudes et nos préoccupations. Nous complétons parfois ce qui n’a pas été précisé, sans même nous en rendre compte. Quant aux questions, certaines restent silencieuses parce que tout le monde semble avoir compris, d’autres n’apparaîtront qu’au moment de passer à l’action.
C’est quelque chose que j’observe régulièrement dans mes interventions : lorsqu’on invite plusieurs personnes à expliquer avec leurs propres mots ce qu’elles ont compris, on découvre parfois que nous ne parlions pas tout à fait de la même chose.
Et il ne s’agit pas de leur faire réciter une consigne comme à l’école.
Mais entre « Vous avez compris ? » et « Comment voyez-vous les choses se passer concrètement ? », la conversation peut prendre une tout autre tournure.
Car vérifier la compréhension, c’est aussi accepter de découvrir que notre explication n’était peut-être pas aussi claire que nous le pensions.
Et si tout le monde avait parfaitement compris ?
Imaginons maintenant une équipe administrative au sein d’une organisation de services.
Pour améliorer les délais de réponse, une nouvelle répartition des dossiers a été décidée. Certaines demandes devront désormais être traitées en priorité, tandis que d’autres suivront un circuit différent.
Le responsable a pris le temps d’expliquer les raisons de cette évolution, les nouvelles modalités et les responsabilités de chacun.
Cette fois, pas de malentendu : les collaborateurs ont bien compris ce qui était attendu.
Pourtant, quelques semaines plus tard, les anciennes habitudes persistent. Les dossiers prioritaires ne sont pas toujours traités en premier et les délais ne s’améliorent pas autant qu’espéré.
Le responsable pourrait être tenté de réunir à nouveau son équipe pour reprendre ses explications.
Mais imaginons qu’il commence plutôt par demander ce qui se passe.
Une collaboratrice lui explique qu’elle n’arrive pas à laisser certaines demandes en attente, car elle connaît les difficultés des usagers concernés. Un autre reçoit toujours des sollicitations directes qui l’empêchent de respecter les nouvelles priorités. Une troisième personne continue certains contrôles, parce qu’elle craint que le nouveau circuit laisse passer des erreurs.
Ils ont compris. Mais chacun se trouve confronté à quelque chose qui n’avait pas nécessairement été abordé au moment de l’annonce.
Et soudain, la situation ne raconte plus tout à fait la même histoire.
Ce qui pouvait ressembler à un manque d’écoute révèle des préoccupations professionnelles, des contraintes concrètes ou des réserves qui méritent d’être entendues.
Comprendre ce que l’on attend de nous ne signifie pas nécessairement être d’accord, disposer des moyens d’agir ou être prêt à modifier ses habitudes.
Et si nous répondons systématiquement à ces difficultés en répétant nos explications, nous risquons de passer à côté de ce qui se joue réellement.
Comprendre aujourd'hui, être prêt demain ?
Il existe un autre décalage, plus discret encore : celui qui annonce une nouvelle organisation a parfois eu plusieurs semaines pour y réfléchir, en examiner les avantages, en mesurer les conséquences et s’habituer progressivement à cette perspective.
Pour les personnes qui la découvrent, ce chemin commence peut-être seulement.
Dans notre équipe administrative, les réactions pourraient d’ailleurs être très différentes.
« Encore une réorganisation… De toute façon, ça ne changera pas grand-chose », pense l’une, sans véritablement imaginer que ses habitudes vont devoir évoluer.
« Ils ne se rendent vraiment pas compte de ce qui se passe sur le terrain ! », s’agace un autre, qui voit surtout les difficultés que cette décision risque de créer.
Une troisième personne ne dit presque rien, mais se demande silencieusement si elle saura retrouver ses repères, ou si elle va perdre une autonomie à laquelle elle tenait.
Et puis, au fil des semaines, quelque chose peut bouger …
Celle qui pensait que rien ne changerait découvre que ses habitudes ne fonctionnent plus tout à fait. Celui qui s’opposait à la nouvelle organisation commence à envisager quelques ajustements après avoir pu exprimer ses réserves. Une autre personne trouve progressivement de nouvelles façons de travailler.
Ces réactions évoquent ce que l’on représente parfois, dans l’accompagnement du changement, par la courbe du deuil : le déni, la colère, les inquiétudes ou le sentiment de perte, avant que puissent émerger de nouvelles possibilités et une mise en action.
Bien sûr, personne ne suit nécessairement ce chemin dans cet ordre. Certains accueillent favorablement une évolution dès le départ, d’autres avancent puis doutent à nouveau, et certaines difficultés n’apparaissent qu’au moment de la mise en pratique.
Mais cette image nous rappelle une distinction importante : avoir compris ce qui change ne signifie pas avoir déjà trouvé comment vivre avec ce changement.
Et peut-être que certaines personnes n’ont pas tant besoin qu’on leur réexplique la décision que d’avoir l’occasion d’exprimer ce qu’elle vient bousculer pour elles.
Et si nous avions simplement une conversation de retard ?
Ce que mon expérience de direction régionale m’a appris, et que je retrouve aujourd’hui dans mes accompagnements, c’est que les écarts entre nos attentes et les comportements des autres ne racontent pas toujours l’histoire que nous imaginons.
Parfois, nous n’avons pas donné suffisamment de repères communs. Parfois, les personnes ont parfaitement compris, mais elles ne partagent pas notre point de vue, rencontrent des difficultés concrètes ou ont simplement besoin de temps pour s’approprier ce qui change.
Et parfois aussi, leurs décisions sont réellement discutables !
Mais comment le savoir sans nous intéresser à ce qui les a motivées ?
Conclusion
Nous pouvons avoir le sentiment d’avoir été parfaitement clairs et découvrir malgré tout que nous n’avons pas encore véritablement échangé.
Et si, avant de répéter une nouvelle fois ce que nous avions pourtant si bien expliqué, nous commencions par écouter ce que l’autre a réellement compris… et ce qui l’a amené à agir comme il l’a fait ?
Et pour vous ?
Une question, simplement pour prendre un peu de recul :
La dernière fois que vous avez expliqué ce que vous attendiez, comment avez-vous découvert ce que chacun en avait compris ? … et ce dont il avait besoin pour passer à l’action ?