LES ECHOS DU TERRAIN :
« On s’entend super bien dans l’équipe »
C’est une phrase que j’entends régulièrement dans mes accompagnements et, lorsque je demande ce qui permet de l’affirmer, les réponses sont souvent spontanées :
« On déjeune souvent ensemble », « on partage les mêmes goûts musicaux », « on se voit parfois en dehors du travail », « on rigole beaucoup », « on parle de plein de choses qui n’ont rien à voir avec le boulot ».
Et tant mieux, car avoir plaisir à retrouver ses collègues, partager des centres d’intérêt, rire ensemble et connaître un peu de la personne derrière la fonction contribue à créer du lien et peut constituer un formidable terreau pour la confiance.
Pourtant, lorsque j’entends « notre équipe s’entend vraiment bien », j’ai de plus en plus envie de poser une autre question :
Comment cela se passe-t-il lorsque vous devez vraiment travailler ensemble ?
Car une équipe professionnelle n’existe pas seulement parce que plusieurs personnes ont plaisir à être ensemble, elle existe aussi, et peut-être d’abord, autour de quelque chose qu’elles ont à accomplir ensemble.
1. « On s’entend bien »… mais que se passe-t-il quand il faut travailler ensemble ?
C’est souvent lorsque l’on déplace la conversation sur le terrain du travail que le tableau se nuance.
L’ambiance est bonne, les relations sont agréables et pourtant, un collaborateur découvre en réunion qu’une décision qui concerne directement son activité a déjà été prise, un autre attend une information dont il a besoin pour avancer, tandis qu’un troisième préfère reprendre lui-même un travail plutôt que d’expliquer à son collègue ce qui ne lui convient pas.
Rien de spectaculaire, pas de conflit ouvert, parfois même aucun signe apparent de tension et, si l’on demande à cette équipe comment elle s’entend, la réponse peut rester très sincèrement : « Très bien ! »
Simplement, bien s’entendre et bien coopérer ne racontent pas tout à fait la même chose.
La convivialité, les affinités et le plaisir d’être ensemble peuvent évidemment faciliter la coopération, mais celle-ci se mesure aussi à notre capacité à faire circuler l’information, à tenir nos engagements les uns vis-à-vis des autres, à coordonner nos actions et à nous préoccuper de l’impact de notre travail sur celui des autres.
En somme, une autre question mérite peut-être d’être posée : au-delà de la qualité de nos relations, savons-nous réellement faire équipe autour de ce que nous avons à réussir ensemble ?
2. Faut-il vraiment s’apprécier pour faire équipe ?
À l’inverse, nous avons probablement tous rencontré des personnes avec lesquelles nous avions peu d’affinités et avec lesquelles, pourtant, nous travaillions très bien.
Les personnalités sont différentes, les centres d’intérêt aussi, chacun repart de son côté à la fin de la journée et certaines façons de faire peuvent même parfois agacer l’autre, mais lorsque le travail l’exige, les rôles sont clairs, les engagements sont tenus, les informations circulent et chacun sait ce qu’il doit apporter au collectif.
Professionnellement, cela fonctionne.
Nous ne sommes donc pas obligés de nous aimer, ni même de nous ressembler, pour être capables de bien travailler ensemble.
Bien sûr, lorsque la qualité relationnelle est au rendez-vous, le quotidien n’en est que plus agréable et la confiance peut faciliter beaucoup de choses, mais la mission d’une équipe professionnelle n’est pas de produire de l’amitié, elle est de permettre à des personnes différentes de conjuguer leurs compétences au service d’un objectif commun.
Cela signifie-t-il pour autant que chacun devrait s’effacer derrière sa fonction ? Probablement pas.
Les attentes ont évolué et beaucoup de collaborateurs souhaitent aujourd’hui être davantage écoutés, associés aux décisions qui les concernent, responsabilisés et reconnus dans ce qu’ils peuvent apporter de singulier. On pourrait même considérer qu’il s’agit là d’une évolution féconde : donner davantage de place à la parole, à l’autonomie, aux idées et aux façons différentes de penser peut considérablement enrichir un collectif.
Mais c’est peut-être justement là qu’une nouvelle question apparaît : comment reconnaître davantage les individualités sans perdre le collectif ?
Car faire équipe ne suppose pas de gommer les singularités, pas plus que reconnaître les singularités ne signifie que la mission commune doive s’effacer derrière les attentes de chacun. L’enjeu serait plutôt de parvenir à mettre ces différences, ces idées et ces façons de fonctionner au service de quelque chose que l’on a à réussir ensemble.
Et c’est peut-être justement lorsque ces différences commencent à se manifester que l’on découvre ce dont une équipe est réellement capable.
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3. Et si le désaccord était le véritable test ?
Prenons une scène très ordinaire : en réunion, une nouvelle organisation est présentée, personne ne s’y oppose vraiment, quelques questions sont posées, puis tout le monde semble acquiescer et l’on passe au sujet suivant.
Deux heures plus tard, dans un bureau ou autour d’un café :
« Franchement, je ne vois pas comment on va pouvoir fonctionner comme ça… »
Le désaccord existait donc bien, simplement, il ne s’est pas exprimé à l’endroit où il aurait pu devenir utile.
Dans une autre situation, deux collaborateurs travaillent sur le même projet, l’un veut avancer rapidement et tester une première solution, tandis que l’autre estime qu’il manque encore des éléments et souhaite sécuriser davantage avant de décider.
Très vite, l’un peut trouver l’autre « trop prudent », voire « bloquant », tandis que celui-ci considérera son collègue comme « impatient » ou « imprudent ».
Pourtant, si la discussion s’arrête à ces premiers échanges, chacun risque de repartir avec son interprétation, sans avoir réellement compris ce qui motive la position de l’autre.
C’est en poursuivant la conversation, en questionnant plutôt qu’en cherchant immédiatement à convaincre, que peuvent émerger les véritables raisons du désaccord. L’un cherche peut-être à tenir un engagement pris auprès d’un client, tandis que l’autre a identifié un risque qui n’a pas encore été suffisamment pris en compte.
Et parfois, ce qui semblait au départ être une opposition entre deux façons de faire révèle finalement deux préoccupations parfaitement légitimes qu’il devient possible de mettre au travail ensemble.
À partir de là, le sujet n’est plus tellement de savoir qui a raison, mais de comprendre ce que chacun cherche à préserver, à obtenir ou à éviter, puis de chercher ce que leurs deux regards permettent de construire ensemble.
Un désaccord n’est donc pas nécessairement le signe qu’une équipe fonctionne mal, la manière dont elle est capable de l’explorer et de le traverser nous en dit probablement beaucoup plus.
4. À trop vouloir préserver la relation, que finit-on par ne plus se dire ?
C’est là que la bonne entente peut parfois produire un effet assez paradoxal : parce que nous tenons à la relation, nous pouvons hésiter à dire ce qui risque de la perturber.
« Ça m’agace un peu, mais je ne vais pas en faire toute une histoire », « je sais qu’elle va mal le prendre », « je préfère le faire moi-même, ça ira plus vite »…
Sur le moment, nous avons le sentiment d’éviter une tension inutile et de préserver la relation, mais ce qui n’est pas dit ne disparaît pas toujours pour autant.
L’agacement reste, puis revient, une interprétation commence parfois à s’installer et l’on finit par ne plus voir seulement un comportement qui nous gêne, mais une intention que l’on prête à l’autre : « il fait toujours ça », « elle ne pense jamais aux autres », « de toute façon, on ne peut rien lui dire ».
Jusqu’au jour où une situation relativement banale déclenche une réaction beaucoup plus forte que ce qu’elle aurait probablement provoqué quelques semaines auparavant.
Une relation professionnelle solide n’est donc peut-être pas une relation dans laquelle il n’y a jamais de tension, mais une relation dans laquelle il devient possible de parler de ce qui dérange avant que la tension ne prenne toute la place.
Cela suppose d’oser aller vers l’autre plutôt que d’attendre que le sujet se règle seul, mais aussi d’être capable d’écouter sa réponse avec suffisamment d’ouverture pour accepter que notre lecture de la situation ne soit pas la seule possible.
5. Et si mieux se connaître permettait surtout de mieux travailler avec nos différences ?
Car face au désaccord, nous ne réagissons pas tous de la même manière.
Certains cherchent spontanément à convaincre, d’autres préfèrent céder pour préserver la relation, certains veulent résoudre le problème immédiatement, tandis que d’autres ont besoin de temps pour réfléchir avant de pouvoir en parler.
Ces réactions ne sont pas en elles-mêmes bonnes ou mauvaises, mais elles peuvent devenir problématiques lorsqu’elles sont tellement automatiques que nous ne voyons plus ce qu’elles produisent chez l’autre.
Je peux trouver mon collègue beaucoup trop prudent parce que j’aime avancer vite, tandis qu’il peut percevoir ma rapidité comme de la précipitation, je peux considérer qu’une collègue « ne dit jamais rien », alors qu’elle a simplement besoin de davantage de temps pour formuler son point de vue, tandis qu’elle peut vivre mon besoin d’en débattre immédiatement comme une forme de pression.
C’est là que la connaissance de soi devient particulièrement utile, non pas pour mettre chacun dans une case, mais pour prendre conscience de nos propres automatismes et éviter de transformer trop rapidement une différence de fonctionnement en jugement sur la personne.
Plus je comprends ma propre manière de réagir, plus je peux faire la différence entre « cette personne fonctionne différemment de moi » et « cette personne est difficile ».
Et peut-être est-ce précisément là qu’une équipe gagne en maturité : lorsque ses membres n’ont plus besoin de se ressembler pour coopérer, qu’ils ne cherchent pas davantage à éviter toute divergence pour préserver une bonne ambiance, mais qu’ils deviennent capables de se parler, de s’écouter et d’utiliser leurs différences au service de ce qu’ils ont à accomplir ensemble.
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Conclusion
Finalement, une équipe qui « s’entend bien » n’est peut-être pas seulement une équipe dont les membres prennent plaisir à être ensemble, pas plus qu’elle n’est une juxtaposition de professionnels compétents qui tiennent chacun parfaitement leur rôle.
C’est peut-être une équipe capable de conjuguer qualité relationnelle et exigence professionnelle, suffisamment en confiance pour pouvoir aussi se dire ce qui ne va pas, confronter des points de vue différents et chercher ensemble une réponse au service de la mission commune.
Nous ne choisissons pas toujours les personnes avec lesquelles nous devons coopérer et nous ne sommes pas obligés de nous aimer pour y parvenir, mais nous pouvons apprendre à mieux nous connaître, à mieux comprendre les autres et à nous parler suffisamment tôt pour que nos différences deviennent une ressource plutôt qu’un obstacle.
Et pour vous ?
Une question, simplement pour prendre un peu de recul :
La dernière fois qu’un vrai désaccord est apparu dans votre équipe, qu’en avez-vous fait ?
