« Je ne voulais surtout pas la blesser »
Il y a quelque temps, j’accompagnais une responsable d’équipe qui me parlait d’une collaboratrice devenue, selon elle, de plus en plus distante.
« Elle ne participe presque plus aux réunions, elle propose moins d’idées, elle répond de manière très factuelle… J’ai le sentiment qu’elle prend ses distances avec l’équipe. »
Je lui ai alors demandé depuis quand elle observait ce changement, « Depuis plusieurs mois », m’a-t-elle répondu.
Lorsque je lui ai demandé ce que sa collaboratrice savait de ce qu’elle me disait, , elle a baissé les yeux quelques secondes avant de répondre :
« RIen… Je ne voulais surtout pas la mettre en difficulté. Elle traversait déjà une période compliquée et je me disais que ce n’était pas le bon moment. »
Quelques semaines plus tard, cette conversation a finalement eu lieu et elle a révélé un immense malentendu.
La collaboratrice était persuadée que sa responsable n’était plus satisfaite de son travail. Comme elle ne recevait plus de retours, plus de sollicitations sur certains projets et moins d’échanges informels qu’auparavant, elle en avait conclu qu’on ne lui faisait plus vraiment confiance.
De son côté, la responsable pensait justement la préserver en lui laissant davantage d’autonomie et en évitant d’ajouter de la pression pendant cette période délicate.
Deux intentions bienveillantes, deux interprétations totalement différentes, et plusieurs mois durant lesquels chacune avait construit une histoire… sans jamais la confronter à la réalité.
Ce que le silence fabrique
Cette situation m’a rappelé une chose que j’observe régulièrement dans les organisations : lorsqu’une conversation importante est reportée, le vide n’est jamais vraiment vide.
Il est progressivement rempli par des hypothèses, des interprétations, des inquiétudes ou des certitudes que chacun construit à partir des quelques éléments dont il dispose.
Le manager imagine ce que son collaborateur pourrait ressentir et le collaborateur imagine ce que pense son manager. Et chacun agit ensuite en fonction de son interprétation, sans avoir vérifié si elle correspond à la réalité.
Au fil des semaines, ce qui n’était au départ qu’un simple malentendu peut alors modifier les comportements, fragiliser la confiance et rendre la conversation de plus en plus difficile à engager.
Pourquoi remettons-nous ces conversations à plus tard ?
Les raisons sont nombreuses et, bien souvent, parfaitement légitimes : nous « manquons de temps », nous voulons « éviter de blesser », nous espérons que « la situation se réglera d’elle-même », nous redoutons une « réaction émotionnelle ou un désaccord » ou nous pensons simplement qu’il existe des priorités plus urgentes …
Pourtant, ce que nous gagnons à court terme en évitant un échange est parfois perdu à plus long terme dans les incompréhensions qu’il laisse s’installer.
Les conversations qui font progresser les équipes
Au fil de mes accompagnements, j’observe que les équipes les plus solides ne sont pas celles qui n’ont jamais de conversations délicates. Ce sont souvent celles qui acceptent de les avoir suffisamment tôt, avant que les interprétations ne remplacent les faits et que les intentions ne soient déformées par le silence.
Cela ne signifie pas tout dire, tout le temps mais cela signifie créer les conditions d’un dialogue qui permette de vérifier, de comprendre et parfois simplement de découvrir que chacun poursuivait en réalité le même objectif.
Dans un environnement où les organisations doivent sans cesse apprendre, s’adapter et coopérer, cette capacité à ouvrir les conversations importantes est sans doute l’une des compétences collectives les plus précieuses.
Et pour vous ?
Je me demande parfois si les conversations que nous reportons ne sont pas précisément celles dont nos équipes ont le plus besoin.
Et vous ?
Quelle conversation importante repoussez-vous aujourd’hui… et qu’est-ce qui vous fait penser qu’elle peut encore attendre ?
