Au fil de ma carrière de manager puis de dirigeante, et aujourd'hui encore dans les organisations que j'accompagne, une question continue de m'interroger.

Pourquoi certaines équipes traversent-elles des difficultés sans perdre leur capacité à coopérer, à apprendre et à avancer ensemble, alors que d’autres semblent progressivement s’essouffler malgré l’engagement et les compétences de leurs membres ?

Car aucune organisation n’est épargnée. Toutes connaissent des erreurs, des désaccords, des projets qui n’aboutissent pas comme prévu, des départs, des réorganisations ou des périodes de forte pression.

Avec le temps, j’ai cessé de m’intéresser uniquement à ce qui arrivait aux équipes. J’ai commencé à observer ce qu’elles faisaient de ce qui leur arrivait.

Une équipe commerciale vient de perdre un appel d’offres important sur lequel elle travaillait depuis plusieurs mois. La déception est réelle et la première réaction est parfaitement compréhensible :

« C’est perdu. Nous avons déjà consacré suffisamment de temps à ce dossier. Concentrons-nous sur les opportunités suivantes. »

Les objectifs sont là, les échéances aussi, et personne n’a envie de s’attarder sur une défaite.

Pourtant, dans certaines équipes, une autre conversation s’ouvre.

Les membres de l’équipe prennent le temps d’analyser la situation et découvrent parfois des éléments qu’ils n’avaient pas perçus jusque-là. Ils réalisent par exemple que le client attendait davantage de co-construction que d’expertise technique, que certains signaux exprimant ses véritables priorités n’avaient pas été suffisamment entendus, ou encore que les informations détenues par différents acteurs de l’équipe n’ont jamais été réellement mises en commun.

Parfois, ce travail met également en lumière des sujets internes : des rôles insuffisamment clarifiés, une communication perfectible ou des habitudes de fonctionnement qui limitaient leur efficacité collective sans que personne n’en ait pleinement conscience.

L’appel d’offres reste perdu. Le résultat ne change pas.

En revanche, l’équipe ressort de cette expérience avec une meilleure compréhension de son environnement, de ses clients et de sa propre manière de fonctionner.

J’observe le même phénomène après une réunion difficile, un projet qui n’a pas atteint ses objectifs ou même un succès important.

Certaines équipes tournent rapidement la page, convaincues qu’il faut avancer sans perdre de temps. D’autres s’accordent quelques instants pour comprendre ce qui s’est joué, ce qui a contribué à la réussite ou à la difficulté rencontrée et ce qu’elles souhaitent conserver, ajuster ou abandonner pour la suite.

Cette différence peut paraître anodine. Pourtant, elle me semble de plus en plus déterminante.

Nous savons à quel point notre environnement évolue rapidement. Les organisations doivent s’adapter à des transformations technologiques, économiques, réglementaires ou sociétales toujours plus fréquentes. Dans ce contexte, la capacité d’un collectif à apprendre de ses expériences devient un véritable avantage.

Les équipes qui progressent durablement ne semblent pas vivre moins de difficultés que les autres. En revanche, elles développent souvent une forme de curiosité collective qui les conduit à chercher à comprendre avant de juger, à apprendre avant de tourner la page et à transformer les événements en enseignements.

Progressivement, cette manière de fonctionner nourrit la confiance, facilite la coopération et renforce la capacité du collectif à s’adapter lorsque les circonstances changent.

Au fond, la question n’est peut-être pas de savoir si votre équipe rencontre des difficultés.

La véritable question pourrait être celle-ci :

Lorsque quelque chose se passe bien ou moins bien, prenez-vous le temps d’en faire un apprentissage collectif ?

Car ce ne sont pas toujours les événements qui font grandir les équipes.

C’est souvent le sens qu’elles choisissent de leur donner.