LES ECHOS DU TERRAIN :
« On a un problème de communication, il nous faut une solution »
Il y a quelque temps, j’accompagnais une responsable administrative dont l’équipe lui reprochait de vouloir tout contrôler.
Chaque dossier important repassait par elle. Chaque décision semblait devoir être validée une dernière fois. Les collaborateurs avaient le sentiment qu’elle ne leur faisait pas confiance.
La demande était presque déjà formulée, Il fallait l’aider à lâcher prise, et pourtant, au fil des échanges, quelque chose m’a frappée plus j’écoutais cette responsable, moins je voyais quelqu’un qui avait besoin de contrôler. Je voyais surtout une personne qui tentait de sécuriser un fonctionnement devenu fragile. Les procédures avaient évolué, les règles n’étaient plus toujours partagées, certains dossiers étaient complexes et les conséquences d’une erreur importantes. Alors, elle vérifiait, non par plaisir, mais par nécessité.
En travaillant avec l’équipe, nous n’avons pas commencé par la confiance. Nous avons commencé par le cadre de travail.
En clarifiant les procédures, en redonnant des repères communs et en précisant les marges de décision, quelque chose s’est progressivement apaisé. Les contrôles se sont espacés. Non parce qu’on les avait interdits, mais parce qu’ils étaient devenus moins utiles.
Cette intervention m’est souvent revenue en mémoire.
J’ai toujours admiré les personnes qui savent jardiner : lorsqu’une feuille jaunit, elles ne cherchent pas d’abord à sauver la feuille. Elles observent ce qui se passe ailleurs, elles regardent la terre, l’eau, la lumière, les racines. Elles savent que la feuille est un signal. Pas forcément la cause.
Je me demande souvent si, dans les organisations, nous ne faisons pas exactement l’inverse : nous observons une situation, et, très vite, nous lui donnons un nom.
- Une équipe échange moins ? Nous parlons de communication.
- Les collaborateurs prennent peu d’initiatives ? Nous parlons d’autonomie.
- Un service support ralentit les projets ? Nous parlons de rigidité.
- Une direction peine à embarquer ses équipes ? Nous parlons de résistance au changement.
Ces interprétations sont parfois justes, mais elles arrivent souvent très vite.Et, sans même nous en rendre compte, elles orientent déjà les solutions que nous allons mettre en œuvre : Former.Réorganiser.Communiquer davantage.Recruter.Accompagner les managers.Toutes ces actions peuvent être pertinentes, à condition qu’elles répondent au bon problème.
Je repense à ce directeur d’EHPAD qui m’avait sollicitée parce qu’il rencontrait, selon lui, un problème de recrutement et m’a demandé une formation sur ce thème.
Au fil de notre échange, il est apparu que son véritable enjeu n’était peut-être pas de recruter davantage, mais de mieux intégrer les personnes recrutées et de leur permettre de trouver leur place durablement dans l’organisation. Derrière le recrutement se jouaient en réalité des questions de management, d’accompagnement et de transmission.
La solution qu’il envisageait n’était pas mauvaise, elle répondait simplement… à une autre question.Avec le temps, cette manière de regarder les situations a profondément transformé ma façon d’accompagner.
Il y a encore quelques années, j’aurais probablement commencé certaines missions par un diagnostic complet, suivi d’une feuille de route. Aujourd’hui, il m’arrive d’y renoncer.
Récemment, une équipe m’a sollicitée pour des difficultés d’organisation, de fluidité et d’efficacité. Mon premier réflexe aurait pu être de vouloir réaliser un audit afin d’identifier précisément les dysfonctionnements.
Puis, au fil de nos échanges, j’ai compris que ce que j’observais n’était sans doute qu’une partie de l’histoire. Les questions de modes de décision, de transmission d’information, de délégation, certains non-dits et des attentes différentes apparaissaient progressivement au sein du collectif.
Si j’avais figé trop tôt un diagnostic, j’aurais peut-être figé aussi leur manière de regarder leur situation. J’ai préféré laisser la compréhension se construire avec eux, non pas parce qu’un diagnostic est inutile, mais parce que certaines réalités ne se révèlent qu’en avançant.
Je crois que beaucoup d’organisations perdent un temps précieux à résoudre, avec beaucoup d’intelligence, d’énergie et de bonne volonté …des problèmes qu’elles n’ont pas encore réellement pris le temps de comprendre.
Et c’est peut-être là que se joue la différence entre agir vite … et agir juste …
Conclusion
Lorsque vous êtes confronté à une difficulté dans votre organisation, quelle est votre première réaction ?
Cherchez-vous d’abord une solution… ou prenez-vous le temps de vous demander si vous êtes en train de résoudre le bon problème ?
On dit souvent que la qualité d’une réponse dépend de la qualité de la question.
Pour ma part, je crois que la qualité d’une transformation dépend aussi du temps que l’on accepte de consacrer à comprendre réellement le problème.
Et pour vous ?
Une dernière question, simplement pour prendre un peu de recul :
Dans la situation qui vous préoccupe le plus en ce moment, qu’observez-vous réellement… et qu’êtes-vous déjà en train d’interpréter ?
